Можно ли вырастить SaaS-сервис на заказных разработках?

Вот сценарий, повторившийся несколько раз за последний месяц.

 
Со мной связывается знакомый, решивший анонсировать свой SaaS-проект. Я спрашиваю: «а что делает твоя система?»

Ответ: «…ну у неё есть гибкое ядро, которое мы можем по запросу клиента дорабатывать под любую задачу; её можно использовать как CRM, как ERP, как систему управления проектами…»

Коллеги, давайте называть вещи своими именами. Та бизнес-модель, которую вы собираетесь использовать – это не SaaS, а скорее заказная разработка программного обеспечения на основе Web-технологий.

Я не хочу сказать, что заниматься заказными разработками плохо. Это намного более зрелая бизнес-модель, нежели SaaS, в ней есть свои гиганты (Wipro в Индии, Luxoft в России…), так что в итоге – если вовремя нацелить на это стратегию – вполне можно вырастить успешный бизнес.

 
Но: тут есть и свои минусы, которые надо учитывать. Во-первых, тут выше конкуренция, и просто факт того, что вы располагаете итоговое решение на хостинговом сервере не обеспечит вам конкурентного преимущества. А кроме этого – здесь проявляются все минусы сервисного B2B-бизнеса: зависимость от прихотей крупного клиента, нестабильность финансовых потоков (непостоянная и слабо предсказуемая загрузка проектами, негарантированная оплата клиентами), высокие затраты на presale (встречи, подготовка предложений…) и.т.п.

 
«Настоящий» SaaS позволяет заказчику быстро и относительно дешево получить стандартную функциональность высокого качества. Так что бизнес, о котором говорят мои собеседники, к модели SaaS я бы никак не отнес.

 
В ответ мне обычно говорят, что программирование на заказ – вынужденная временная мера, которая поможет компании встать на ноги и постепенно превратиться в «настоящего» SaaS-провайдера с законченным продуктом. К сожалению, пока что ни один из них не убедил меня в том, что они действительно серьезно на это нацелены. Почему? Потому, что ни один из них не смог мне рассказать, в чем заключается концепция его сервиса.

 
Концепция сервиса должна ответить на основные вопросы:

• Кто мой целевой заказчик?
• Какие его задачи я хочу решить?
• Чем мой способ решения будет лучше, чем существующие/конкурирующие способы?

 

При этом я поверю только в концепцию сервиса, которая несет в себе нетривиальную информацию. К сожалению, несколько раз пришлось выслушать фразы типа

• «наш заказчик – любая компания, использующая компьютеры»,
• «мы решаем задачи повышения эффективности бизнеса»,
• «мы лучше, потому что мы работаем по модели SaaS».

 

Такие фразы могут быть эффективны в маркетинге сервиса – хотя лично я и в этом очень сомневаюсь – но точно никуда не годятся в качестве формулировки собственной стратегии. Формулировка стратегии – это в первую очередь выбор, а эти фразы являются по сути отговорками. (Кстати, модель SaaS на сегодня, к сожалению, является скорее препятствием, нежели преимуществом).

 
Вот пример (в моем понимании и изложении) концепции сервиса одного из наиболее успешных на сегодня российских SaaS-провайдеров, компании Мегаплан:

• Целевой заказчик – малые и средние компании, оказывающие маркетинговые услуги: web-дизайнеры, рекламные студии, PR-агентства и пр.
• Решаемая задача – управление проектами в распределенных командах, то есть когда в проекте участвует несколько человек, как правило сотрудников разных организаций или фрилансеров.
• Конкуренты – Basecamp и другие (список не помню). Список конкретных конкурентных преимуществ четко сформулирован, хотя я им наизусть также не владею (Михаил Смолянов умеет очень доходчиво эти преимущества объяснять).

 

Заметим, что Мегаплан выбрал для себя далеко не самый масштабный или платежеспособный целевой рынок. Но важен сам факт того, что компания не побоялась сделать выбор. В результате мы имеем компанию с высокой долей целевого рынка (Михаил ее называл на конференции, но я ее уже забыл – кажется, около 30% web-студий Москвы используют Мегаплан).

 
Интересно, что у Мегаплана много заказчиков и вне рынка маркетинговых услуг. И мне кажется, что это не случайность, а прямая закономерность. Может показаться парадоксальным, но узко нацеленный продукт может иметь более широкую аудиторию, чем «продукт для всех».

 
Почему? Я считаю, что только фокусировка на проблемах конкретных заказчиков позволит создать по-настоящему законченный продукт – а законченные продукты всегда привлекают более широкий интерес, чем полуфабрикаты.

 
Вот аналогия. Компания А продаёт электродрели со сверлами. Компания Б продает комплект электромоторов и проводов, из которого можно сделать как электродрели, так и кухонные комбайны. Те, кому нужны электродрели, обратятся к компании А. Те, кому нужны комбайны, обратятся к кому-то третьему. А те, кому нужны машинки для полировки поверхностей… тоже обратятся к компании А, поскольку сообразят, что вместо сверла можно использовать полировальный диск (заказчики могут быть весьма изобретательны!). Компании Б останутся лишь те экзотические заказчики, у которых есть собственные сборочные мастерские, и которые по каким-то причинам недовольны существующими на рынке дрелями.

 
Возвращаясь к разговору с моими собеседниками. Как они собираются развивать функциональность своего сервиса? «Мы будем постепенно встраивать в него то, о чем попросят конкретные заказчики». Реально ли это? Да, наверное. Эффективно ли? В отсутствие концепции продукта – категорически нет.

 
Петер Друкер говорил, что главная цель стратегии – концентрация ресурсов для достижения требуемых результатов. Пока вы будете встраивать в продукт все, о чем вас попросит сегодняшний клиент, у вас получится набор концептуально несвязанных между собой модулей. Возможно, у вас «исторически сложится» целевой рынок и вы постепенно придете к пониманию его потребностей – но не будет ли эффективнее сфокусироваться на чем-то с самого начала?

 
Если у вас действительно нет возможности привлечь инвестиции для развития полноценного продукта – пожалуйста, зарабатывайте деньги на развитие SaaS-проекта через заказные разработки, но не стройте иллюзий по поводу синергии между этими направлениями. Таким образом действовала, например, Zoho, которая существует как проект при индийской аутсорсинговой компании AdventNet.

 
Но имейте в виду, что наличие внятной концепции продукта поможет не только в операционной работе, но и в привлечении инвестиций. Имея концепцию, вы сможете разумно оценить объёмы целевого рынка, и реалистично прикинуть потенциал собственного продукта. А инвесторы в среднем достаточно охотно вкладываются в развитие продуктов, так как это создает внятную остаточную стоимость (компанию, владеющую интеллектуальной собственностью на продукт, можно перепродать, даже если у неё низкие доходы).

 

SaaS-сервис «постепенно» вырастить на заказных разработках нельзя. Это продукт, который должен быть целенаправленно создан в соответствии с внятной концепцией. И это невозможно сделать без адекватных инвестиций!